مقدمه
در سالهاي اخير بسياري از سازمانها به اين باور رسيدهاند که يکي از با ارزشترين داراييهايشان،
برنامه ريزي استراتژيک سازمان و مدل کسب وکار آنها مي‌باشد. در دنياي پيچيده و پرچالش امروزي همه ما چه به عنوان يک فرد و چه به عنوان يک مدير کسبوکار، با گزينههاي روزافزون و تلاش براي کاهش زمان براي تصميمگيري و انتخاب مواجه هستيم. بر اين اساس توانمندي استراتژي ها در سادهسازي تصميمگيري مديران، کاهش ريسک و تعريف انتظارات آنها بسيار ارزشمند است. يکي از وظايف مديريت ارشد هر سازمان ايجاد استراتژي هاي قدرتمندي است که ضمن عمل به تعهدات، قدرت توانمنديهاي خود را در طول زمان ارتقاء دهد (کلر، 2008 : 21)1.
سالهاست که ابزار کارت امتيازي متوازن و هوشين کانري به عنوان ابزاري براي برنامه ريزي استراتژيک و ايجاد تمايز ميان سازمانها مطرح است. از هوشين کانري ژاپني ، بعنوان مديريت بر مبناي خط مشي2 نيز تعبير مي شود. کارت امتيازي متوازن ابزار جديدتر آمريکايي است که کاپلان و نورتون در دهه 90 ميلادي معرفي کرده اند و يک سيستم مديريتي است که سازمان را قادر مي سازد چشم انداز و استراتژي سازمان را روشن و آنها را به اقدامات اجرايي ترجمه نمايد و به چهار منظر مالي، منظر مشتري، منظر فرايندهاي داخلي و منظر يادگيري و رشد مي پردازد که در طول زمان تکامل يافته است. (آکائويوچي، ،1377 : 37)
در اين پژوهش مباني اين مفهوم مورد بررسي قرار گرفته و مدلي توسعه يافته براي ارزيابي آن با توجه به ديدگاههاي مختلف مطرح شده تا کنون ارائه مي‌گردد.
1-1 بيان مسئله
روش کارت امتيازي متوازن در سال 1992 توسط پروفسور کاپلان3 و دکتر نورتون4، دو تن از اساتيد دانشگاه هاروارد ارائه شد و مورد استقبال بسياري از سازمان ها قرار گرفت. فلسفه و ماهيت وجودي اين روش در اين است که چشم انداز، ماموريت و استراتژي سازمان را به اهداف و اندازه هاي مناسب تبديل مينمايد. اين اندازه ها و اهداف در چهار ديدگاه مالي، مشتري، فرآيند داخلي کسب و کار و يادگيري و رشد بيان مي شود. ايـن روش جنـبـه هاي مالي و غير مالي عملکرد يک سازمان را تحت پوشش قرار داده و توازني بين اندازه هاي مربوط به خروجي عملکرد مربوط به گذشته و محرک هاي5 عملکرد آينده ايجاد مينمايد.
– در بعد مالي توجه به شيوه هزينه کردن منابع مالي معطوف است.
– در مدل کارت امتيازاي متوازن توجه به مشتري از اهميت ويژه اي برخوردار است، جلب رضايت مشتري از طريق توزيع کارا و بهبود کيفيت کالاها بدست مي آيد.
– بعد سوم مدل کارت امتيازي متوازن توجه به ” فرآيندهاي داخلي سازمان” است که موجب تقويت دو بعد قبلي مي شود.
– بعد “رشد و يادگيري” بر توانمندي کارکنان، کيفيت سيستم اطلاعاتي سازمان و چيدمان ابزار و تجهيزات آن براي دستيابي به اهداف مي پردازد.
همچنين مدل “هوشين کانري” يک نظام برنامه ريزي است براي پياده سازي اهداف و استراتژي هاي کلان سازمان و تسري آن به سطوح مختلف از طريق شکست آبشاري اهداف و اقدامات.
روش برنامه ريزي هوشين، اهداف، جهت ها و رويکردهاي مديريت ارشد را تا سطح کارکنان سازمان بسط داده و آنها را به اشتراک مي گذارد؛ بطوريکه هر واحد سازماني بتواند فعاليت هايش را بر اساس آنها برنامه ريزي و هدايت نمايد. سپس نتايج را مورد ارزيابي و معاينه قرار داده، از طريق حلقه دمينگ تلاش ميکند بطور مستمر عملکرد سازمان را بهبود بخشد.( آکائوچي، 1376: 39)
بدين منظور تمام سازمان ها همواره در جهــت ارزيابي و پايش وضعيت حيات خود اقدامات گوناگوني را انجام مي دهند. در زير برخي از دلايل مهم براي برنامه ريزي استراتژيک عنوان شده است اين دلايل به وضوح نشان مي دهد که عدم وجود چنين سيستمي، چه چالشها و خطراتي را متوجه سازمان مي کند:
1- نظارت و کنترل بر عملکرد سازماني در سطح خرد تا کلان.
2- ايجاد مبنايي مناسب براي تصميم گيري واقعي مديريت.
3- ايجاد امکان تشخيص و رفع عارضه هاي سازماني.
4- کنترل شاخصهاي کارايي، اثر بخشي، بهره وري و سودآوري.
5- ايجاد مبنايي جهت تشويق و تنبيه مناسب و کارآمد.
6- ايجاد امکان مناسب براي تحقق اهداف استراتژيک سازماني.
7- ايجاد فضايي مناسب براي بهبود عملکرد در کليه سطوح سازمان.
8- ايجاد ساختارهاي مناسب براي مديريت بر عملکرد سازمان.
9- امکان مقايسه شرکت با رقبا، تعيين نقاط قوت و ضعف داخلي و فرصتها و تهديدهاي محيطي جهت کمک به تدوين استراتژي هاي متناسب با محيط و توانمنديهاي شرکت.
10- تجديد نظر در سرمايه گذاريهاي گذشته و تصميم گيري در خصوص سرمايه گذاريهاي جديد بر اساس رتبه بندي هاي مبتني بر ارزيابي هاي عملکرد.
11- کمک به تجديد نظر و تصميم گيري دولت و سازمانهاي دولتي در خصوص حمايت، مداخله، تشويق، يا تنبيه و هدايت شرکتها.
همان طور که در عبارات فوق مشاهده مي نمائيد، برنامه ريزي استراتژيک با توجه به جنبه هاي مختلف سازمان و آن هم به صورت يک سيستم جامع، همراه با کارکرد صحيح، ضامن رشد و موفقيت خواهد بود.
شركت ايران خودروبه عنوان يكي از دو قطب بزرگ خودرو سازي كشور با بيش از 50% سهم بازار خودرو سواري در ايران، چشم انداز اصلي خود را در سه عنصر 1) انتخاب اول مشتريان ايراني، 2) همكار برگزيده خودرو سازان جهاني و 3) خودرو ساز جهاني مي بيند. تحقق عنصر اول چشم انداز با سهم بازار بيش از 50% محقق شده است. از سوي ديگر، شركت ايران خودرو باب همكاري با چندين خودرو ساز جهاني را در جهت تحقق استراتژي همكار برگزيده خودرو سازان جهاني تا حدودي تعقيب كرده است. با توجه به آن كه شركت در دستيابي به عنصر سوم چشم انداز تا حدود زيادي ناموفق عمل كرده است (تنها 2% از حجم كل توليد ايران خودرو منجر به صادرات شده است، در حالي كه مقدار هدف 20% بوده است). بنابراين استراتژي حضور موفق در بازار جهاني به عنوان يك موضوع استراتژيك در شركت ايران خودرومطرح گرديده است. با توجه به آنكه تحقق چنين استراتژي به مشاركت و همسوسازي بسياري از لايه هاي سازماني نياز داشت. بنابراين در پاسخ به اين نياز استفاده از دو نگرش كارت امتيازي متوازن و هوشين كانري به عنوان ابزارهاي مورد نياز هدف قرار گرفت. مسئله مهم و سئوال كليدي براي مديريت عامل و معاونت صادرات نحوه ترجمه و جاري سازي اين استراتژي در شركت ايران خودرو مي باشد.

شکل 1-1 چشم انداز شرکت ايران خودرو
منبع: برنامه استراتژيک شرکت ايران خودرومعاونت طرح و برنامه :3
2-1 اهميت و ضرورت تحقيق
امروزه يكي از عمده ترين مشكلات سازمان ها جاري سازي و پياده سازي استراتژي هائي است كه به زحمت از طريق ساز و كارهاي رسمي برنامه ريزي استراتژيك نظير تدوين چشم انداز، بيانيه ماموريت و تحليل نقاط قوت و ضعف و تهديد ها و فرصت ها تهيه شده اند. اين مشكلات بويژه در سازمانهاي بزرگ با سطوح مختلف سازماني بيشتر به چشم مي خورد. به هر حال در طول زمان براي ترجمه و جاري سازي استراتژيها ابزارهاي مختلفي مطرح شده اند. در اين ميان، استفاده از ابزارهاي هوشين كانري6 و كارت امتيازي متوازن7 در بسياري از سازمانهاي جهاني بسيار مرسوم بوده است. “هوشين کانري” يک نظام برنامه ريزي است براي پياده سازي اهداف و استراتژيهاي کلان سازمان و تسري آن به سطوح مختلف از طريق شکست آبشاري اهداف و اقدامات.
روش برنامه ريزي هوشين، اهداف، جهت ها و رويکردهاي مديريت ارشد را تا سطح کارکنان سازمان بسط داده و آنها را به اشتراک مي گذارد بطوريکه هر واحد سازماني بتواند فعاليتهايش را بر اساس آنها برنامه ريزي و هدايت نمايد. سپس نتايج را مورد ارزيابي و معاينه قرار داده، از طريق حلقه دمينگ 8 تلاش ميکند بطور مستمر عملکرد سازمان را بهبود بخشد. هوشين کانري عبارتي است ژاپني که بر واژه هايي همچون ” قطب نما، عقربه جهت نما و جهت گيري مديريت دلالت دارد.” هوشين” مترادف “خط مشي” 9 و “کانري” مترادف “گسترش”10 و “مديريت”11 ميباشد. لذا از هوشين کانري، بعنوان مديريت بر مبناي خط مشي12 نيز تعبير ميشود. هوشين کانري در سال 1968 توسط شرکت ژاپني” تايرسازي بريجستون” ابداع شد. اگر چه موفقيت پياده سازي هوشين در شرکت ژاپني13 در سال 1976 به مناسبت اخذ جايزه دومينگ، شرکت اچ پي 14 را بعنوان پيشرو در اين زمينه مطرح ساخته است. از سوي ديگر کارت امتيازي متوازن ابزار جديدتر آمريکايي است که در دهه 90 ميلادي معرفي شده که يک سيستم مديريتي است که سازمان را قادر مي سازد چشم انداز و استراتژي سازمان را روشن و آنها را به اقدامات اجرايي ترجمه مي نمايد و به چهار منظر مالي، منظر مشتري، منظر فرايندهاي داخلي و منظر يادگيري و رشد مي پردازد که در طول زمان تکامل يافته است.
استفاده از نگرش كارت امتيازي متوازن و توسعه آن بيشتر از آن چيزي بوده است كه در ابتداي تولد آن فكر مي شد. به هر حال، با ظهور، پياده سازي و توسعه تدريجي كارت امتيازي متوازن اولين سئوالي كه در پيش روي بسياري از مديران سازمان ها قرار گرفته است اين بوده است:
* آيا كارت امتيازي متوازن و هوشين كانري دو نگرش جدا از هم هستند كه هر كدام از آن ها هدف خاصي را دنبال مي كنند يا آن كه دو نگرش مشابه هستند كه هر دو به دنبال ترجمه و خرد كردن استراتژي ها با سبك منحصر به فرد خود هستند؟
بسياري از مديران سازمان ها از هوشين كانري به عنوان يك ابزار كارآمد در جهت خرد كردن اهداف و استراتژي و تعميم آن به لايه هاي مختلف وظيفه اي سازمان استفاده كرده اند. در اين روش اهداف سطوح بالاتر در يك ساختار سطح درختي به اهداف و پروژه هاي سطوح پائين تر گسترش مي يابند طوري كه با شكست آبشاري اهداف و پروژه همه سازمان خود را در راستاي اهداف و خط مشي هاي كلان ذينفع مي بينند. با اين حال، مشكل اساسي كه در اين زمينه وجود دارد نوع ساختار اهداف و به عبارتي جنس اهدافي است كه سازمان در هر سطح در راستاي تحقق اهداف اصلي و سطوح بالاتر انتخاب مي كند. دو نگرش ذكر شده را ميتوان به عنوان دو ابزار مشابه بمنظور پياده سازي و ترجمه استراتژيها در نظر گرفت. با توجه به اينكه اين دو ابزار هدف خاصي را دنبال مي كنند، اما طريقه و پياده سازي آنها در سازمان ها كاملا متفاوت مي باشد. هريك از دو روش فوق مزايا و معايبي را دارا مي باشد كه با بررسي سازمان مي توان در خصوص انتخاب هر يك از آنها تصميم گيري نمود. از تلفيق دو روش فوق مي توان بر مزايا افزود و معايب آن را كاهش داد. با اين سئوالات كه:
* آيا اهدافي كه در سطوح مختلف بويژه در سطوح بالا (قبل از خرد كردن به سطوح پائين تر) انتخاب مي شوند موزون و هم راستا هستند؟ آيا اهداف يكديگر را در جهت تحقق چشم انداز و ماموريت سازمان پشتيباني مي كنند؟ آيا لزوم تحقق يك سري از اهداف دردراز مدت به تحقق اهدافي ديگر در كوتاه مدت وابسته است؟
هوشين كانري به منظور تحقق اهداف ساليانه تعيين شده، كه در راستاي تحقق استراتژيها مي باشد، عمل ميکند و همراستايي اهداف استراتژيك را در جهت تحقق چشم انداز و ماموريت سازمان پشتيباني نمي كند، در نقطه مقابل كارت امتيازي متوازن بيشتر توجه خود را بر روي همراستايي اهداف استراتژيك در جهت تحقق چشم انداز و ماموريت سازمان گذاشته است و در پياده سازي استراتژي ها داراي ضعف هاي زيادي مي باشد. در واقع كارت امتيازي متوازن با تدوين نقشه اي از اهداف شركت (با الهام از چشم انداز، بيانيه ماموريت، استراتژيهاي كلان يا موضوعات استراتژيك15 تلاش كرده است تا از لحاظ زماني (دراز مدت و كوتاه مدت)، توالي(پسين و پيشين) و جنسيت(مالي و غيرمالي) بين اهداف سطوح بالاي استراتژي شركت در منظرهاي مالي، منظر مشتري، منظر فرايندهاي داخلي و منظر رشد و يادگيري توازن و همراستائي منطقي برقرار نمايد. با اين حال مشكل اصلي كارت امتيازي متوازن به نحوه خرد كردن و همراستائي استراتژيها در سطوح پائين تر بويژه در سازمانهاي بزرگ با ساختار وظيفه اي و غير فرايندي بر ميگردد. اگر چه راهكارهاي مختلفي از جمله تدوين نقشه هاي استراتژي مجزا براي سطوح پائين تر توسط بسياري از سازمان پيش بيني شده است، اما مشكل اصلي همچنان حل نشده است و ترسيم نقشه هاي متعدد استراتژي در سطوح پائين تر نه تنها همراستائي با سطوح نقشه استراتژي بالاتر را حفظ نكرده، بلكه در برخي مواقع باعث گمراهي بسياري از كاركنان شده است.
اين سر درگمي در شركت هاي بزرگ كه از ساختار وظيفه اي تبعيت مي كنند بيشتر به چشم مي خورد بويژه اين كه كارت امتيازي متوازن در منظر سوم خود به دنبال خلق يا بهبود فرايندهاي داخلي شركت ها مي باشد. سئوالي كه در اصل اينجا خلق مي شود اين است كه:
* آيا ميتوان از تركيب توام و يكپارچه كارت امتيازي متوازن و هوشين كانري استفاده كرد طوري كه بتوان استراتژيهاي شركت را در راستاي رسيدن به چشم انداز هدايت کرد؟
بله.كارت امتيازي متوازن به منظور ترجمه استراتژي ها به كار رفته و هدف آن مديريت عملكرد استراتژي هاي سازمان مي باشد. در همين راستا هوشين كانري نيز ابزاري براي تحقق اهداف استراتژيك ميباشد كه كنترل كاملي بر شاخصهاي استراتژيك و پروژه ها و اقدامات استراتژيك دارد. با توجه به مطالب ذكر شده در صورتي كه كارت امتيازي متوازن و هوشين كانري را باهم تركيب نماييم مي توان استراتژيهاي سازمان را از طريق تعريف صحيح پروژه ها و كنترل صحيح و به موقع پروژه‌ها در راستاي رسيدن به چشم انداز هدايت كرد و همچنين نظارت بر شاخص‌هاي كنترلي اهداف كه از كارت امتيازي متوازن استخراج و توسط هوشين كانري كنترل مي شود.
3-1 سوالات تحقيق
سوال اصلي : برنامه ريزي استراتژي صادرات در شرکت ايران خودرو با تلفيق دو مدل کارت امتيازي متوازن و هوشين کانري، چگونه است و چه ويژگي ها و فرايندها و مشخصاتي دارد؟
سوالات فرعي:
* چشم انداز وماموريت مناسب براي سازمان چيست؟
* عوامل اصلي موفقيت و شاخص هاي کليدي عملکرد سازمان کدامند؟
* نقاط قوت و ضعف ، فرصت هاو تهديدها کدامند؟
* استراتژي مناسب براي سازمان چيست و اولويت بندي آن به چه صورت ميباشد؟
4-1اهداف تحقيق عبارتند از:
* هدف اصلي: ارائه مدلي تلفيقي از کارت امتيازي متوازن و هوشين کانري در سازمان به منظور ترجمه، جاري سازي و همراستايي اثربخش استراتژيهاي كلان و موضوعات استراتژيك در لايه هاي مختلف سازمان است، طوري كه هر لايه بتواند نقش و جايگاه خود را در تحقق موضوعات استراتژيك درك كند و بهره مندي بيشتري را از بکارگيري اين ابزار داشته باشند.
* هدف خاص: تعيين چشم انداز و ماموريت و ارزشهاي سازمان واستراتژي هاي سطوح مختلف و تهيه برنامه هاي مربوط به اقدامات استراتژيک .
5-1کاربردهاي حاصل از انجام تحقيق
كاربرد اصلي اين تحقق در واقع به فرايندهاي بعد از تدوين استراتژي ها برمي گردد جائيكه سازمانها اصولاً در جاري سازي و پياده سازي استراتژيها با شكست مواجه مي شوند و بدنبال راهكارهاي اثربخش براي همراستايي استراتژيها در سطوح مختلف سازمان هستند.
كاربرد ويژه اين تحقيق به سازمانهايي مربوط است كه بدنبال ترجمه و جاري سازي اهداف صادراتي خود در آينده هستند. اگر چه اين تحقيق به شكل انحصاري به مقوله كسب و كار صادرات توجه كرده است با اين حال مدل مورد استفاده در تحقيق قابل تعميم به ساير استراتژيها يا موضوعات استراتژيك از جمله استراتژي مديريت ارتباط با مشتريان، طراحي و توسعه محصول، توسعه كسب و كارهاي جديد است.

6-1استفاده کنندگان از نتايج پژوهش
در مجموع، كليه شركتها اعم از شركتهاي توليدي و خدماتي، انتفاعي يا غير انتفاعي، دولتي يا غير دولتي كه از استراتژيهاي مدون در ساختار خود برخوردار هستند مي توانند از نتايج اين پايان نامه استفاده كنند. در اين ميان ضرورت استفاده از نتايج تحقيق براي شركتهائي كه ساختار سازماني چند لايه اي و وظيفه اي دارند بيشتر از ساير شركت ها حس مي شود.
از آنجا كه اين تحقيق به استفاده از دو نگرش كارت امتيازي متوازن و هوشين كانري در ترجمه و جاري سازي موضوع استراتژيك كسب و كار صادراتي مي پردازد، بنابراين براي سازمانهائي كه از اين موضوع استراتژيك در برنامه هاي استراتژيك سود مي برند نيز بسيار مفيد ارزيابي مي شود.
7-1روش انجام تحقيق
از آنجا كه نوع داده ها و اطلاعات مورد استفاده در اين تحقيق بيشتر كيفي(و نه كمي) بوده و از روشهاي مطالعه مستندات موجود در ادبيات و اسناد برنامه ريزي استراتژيك شركت ايران خودرو و مصاحبه هاي افراد بدست مي آيد بالطبع در اين طرح از روش تحقيق كيفي استفاده خواهد شد.
8-1 مراحل تحقيق
مراحل تحقيق در شکل 8-1- نشان داده شده است.

شکل 8-1- مراحل تحقيق
9-1روش و ابزار گردآوري اطلاعات
براي گردآوري اطلاعات و شواهد در تحقيقات، روشهايي مانند مصاحبه، پرسشنامه، بررسي اسناد، تجزيه و تحليل، اجراي مجدد و مشاهده عيني وجود دارد. به هر حال در اين تحقيق از روش هاي زير استفاده خواهد شد:
* مطالعه كتابها، مقالات و به طور كلي مراجع مرتبط با حوزه كارت امتياز متوازن و هوشين كانري
* مطالعه و بررسي اسناد برنامه ريزي استراتژيك شركت ايران خودرو
* پرسشنامه
* مصاحبه
10-1 جامعه آماري
جامعه آماري در اين تحقيق شامل 15نفر ازکارشناسان و خبرگان ارشدقسمت صادرات وامور بين هستندکه مرتبط با اين قضيه بوده و اشراف کامل را براين قضيه داشته اند.
11-1واژگان کليدي
استرتژي : يک برنامه جامع براي عمل است که جهت گيري سازمان را مشخص ميکند و رهنودهايي براي تخصيص منابع در مسير کسب هدفهاي بلند مدت سازماني ارائه ميدهد.( غفاريان و همکاران،1383)
مديريت استرتژيک: فرايندي است که کليه برنامه ها و اقدامات سازمان را با نگرش سيستماتيک و از کل به جزء يکپارچه نموده و علاوه بر توجه به عوامل داخلي سازمان، بر شناخت، تجزيه و تحليل و تصميم گيري مقتضي پيرامون تغييرات عوامل محيطي و نحوه تطابق سازمان با آنها نيز تاکيد ويژه دارد. در واقع هدف مديريت استراتژيک کسب مزيت رقابتي براي سازمان است.( غفاريان و همکاران،1383)
کارت امتيازي متوازن : تلفيقي است از معيارهاي عملکرد که شاخصهاي عملکرد جاري، گذشته و نيز آتي را شامل ميشود و معيارهاي غير مالي را در کنار معيارهاي مالي قرار ميدهد. در دهه 1990 کاپلان و نورتون درصدد رفع نارسايي ها و نواقص روشهاي سنتي ارزيابي عملکرد برآمده و در نهايت روش جديدي در خصوص نحوه ارزيابي عملکرد معرفي کردند.(کاپلان و نورتون، 1384)
هوشين کانري: هوشين کانري را مي توان تمام فعاليتهاي سازماني براي اجراي سيستماتيک و روشهايي براي دستيابي به هدفهاي بلند مدت و ميان مدت و نيز هدفهاي سالانه موسسه تعريف کرد. هوشين کانري در اغلب موارد براي هدفهاي سالانه بکار گرفته ميشود.( آکائوچي، 1376: 65)
عوامل اصلي موفقيت16: فرايندهايي هستند كه به منظورتحقق هدفهاي استراتژيك پيش روي شركت قرار ميگيرند. در واقع هدفهايي هستند كه در يك مقطع زماني مشخص پيش بيني ميشوند. دستيابي به آنها از راه بهبود يا مهندسي مجدد فرايندها بيشترين اثر را در پيشبرد يك يا چند هدف استراتژيك دارد.
شاخصهاي کليدي عملکرد17:معيارهاي اندازه گيري مالي و غيرمالي هستند كه به منظور تعيين كيفيت اهداف و انعكاس عملكرد استراتژيك يك سازمان بكار برده ميشوند.اين شاخصها به منظور ارزيابي موفقيت كنوني شركت و تعيين راهكارهاي مناسب براي هوشمند كردن كسب و كار استفاده ميشوند.
مقدمه
در سالهاي اخير بسياري از دانشگاهيان و بازاريابان دريافته اند که برنامه ريزي استراتژيک، ابزاري کارا براي ايجاد تمايز سازمانها و در نهايت کسب مزيت رقابتي آنها در بازار هستند. تمايزاتي که مي‌تواند مشهود يا نامشهود باشند. اين برنامه هاي استراتژيک توانسته‌اند طي چندين دهه متمادي در بازار باقي بمانند و با نوآوري مستمر موقعيت برتر خود را حفظ کنند. از اين‌رو برنامه هاي استراتژيک، هم براي شرکت‌ها و هم براي مشتريان مزاياي قابل توجهي داشته‌اند و به همين دليل طي چند دهه گذشته موضوع تحقيقات بسياري بوده‌اند(آکر، 1996؛ کلر، 2005؛37)18. برنامه هاي استراتژيک سازمانها، ابزاري براي اندازه‌گيري قدرت رقابتي سازمانها مي‌باشد(فارکوار، 1989؛51)19 که از زمان شکل‌گيري اين مفهوم تاکنون از سوي محققان اين حوزه به طور عمده با دو نگرش مورد بررسي قرار گرفته است: معيارهاي مالي و معيارهاي غيرمالي. يکي از موضوعات بحث برنگيز در اين حوزه که در ادبيات پژوهشي قابل تامل است اين است که آيا برنامه ريزي هاي استراتژيک بايد با رويکرد بازاريابي ملاحظه شود يا با رويکرد مالي. همانطور که خواهيم ديد، اغلب مطالعات حول اين دو ديدگاه مطرح شده‌اند. همچنين گاهاً تلاش شده تا اين دو ديدگاه با استفاده از ابزار کارت امتيازي متوازن و هوشين کانري در مدل جامعي با يکديگر ترکيب شوند. در اين پژوهش ضمن بيان هر يک از اين ديدگاه‌ها کوشش شده مدلي با ترکيب دو ديدگاه ارائه گردد تا امکان ايجاد نگرشي جامع‌تر براي تدوين برنامه ريزي استراتژيک بوجود آيد.( آکائوچي، 1376: 17)
1-2- ساختار کلي فصل :
مباحث مطرح شده در اين فصل به پنج بخش اصلي تقسيم مي شود که خلاصه اي از موضوعات طرح شده در هر بخش را مي توان در شکل 1-2- مشاهده نمود.

شکل 1-2- ساختار کلي فصل دوم
2-2مروري برادبيات مرتبط به مفهوم مديريت استراتژيک و به کارگيري آن در سازمان
1-2-2استراتژي
استراتژي را ميتوان چنين تعريف کرد:” استراتژي عبارت است از بهره گيري از کليه امکانات سياسي، اجتماعي، اقتصادي و نظامي به منظور تعيين اولويت اهداف و اجراي آنها به نحوي که احتمال شکست به حداقل و احتمال موفقيت به حداکثر برسد.” (پهلوانيان،1387: 27)
از نگاه ميتزبرگ، مفهوم استراتژي ناشي از نظريات و نگرش هاي مختلفي است که در خصوص استراتژي مطرح شده و بر مبناي مکاتب استراتژي توسعه يافته است. بر اساس نظريه ميتزبرگ استراتژي را از چند ديدگاه ميتوان مطرح ساخت(علي احمدي،1386: 34):
1- استراتژي به عنوان طرح
2- استراتژي به عنوان نيرنگ
3- استراتژي به عنوان الگو
4- استراتژي به عنوان موقعيت
استراتژي شامل مسائل مکمل است. شرکتهايي که از استراتژي رهبري در محصول پيروي ميکنند، بر سرآمدي فعاليتهاي نوآوري تاکيد دارند. شرکتهايي که استراتژي هزينه نهايي پايين را دنبال ميکنند، بايد فرايندهاي عملياتي سرآمد داشته باشند. شرکتهايي که استراتژي مداري را دنبال ميکنند، بر فرايندهاي مديريت مشتري تمرکز دارند. (کاپلان و نورتون، 2004: 73 )
2-2-2- مفهوم مديريت استراتژيک
مديريت استراتژيک را هنر و علم تدوين، اجرا و ارزيابي تصميمات چند وظيفه اي که سازمان را قادر مي سازد به هدفهاي بلند مدت خود دست يابد، تعريف مينمايند. چنانکه اين تعريف تلويحاً اشاره دارد، مديريت استراتژيک شامل مديريت يکپارچه سازي، بازاريابي، مالي و حسابداري، توليد و عمليات، تحقيق و توسعه و سيستم هاي اطلاعاتي در جهت تحقق اهداف سازماني ميباشد.)ديويد،1997: 5)
مديريت استراتژيک به خصوص در مواردي که سازمان داراي اهداف روشن و بينشي درست براي حرکت نباشد يا محيط بيروني سازمان متلاطم و پويا باشد و يا زماني که سازمان بيش از اندازه درون گرا باشد و تمرکز زيادي به جزئيات و مشکلات کوتاه مدت داشته باشد راه گشا خواهد بود. شکل 2-2 چارچوب کلي مديريت استژاتژيک را نشان ميدهد.(باتن و مک مانوس20،1999)
3-2-2-مراحل مديريت استراتژيک
مديريت استراتژيک عبارتست از روش منطقي، عيني و سيستماتيک براي اخذ تصميمات بزرگ در يک سازمان. در اين نوع مديريت سعي ميشود اطلاعات کمي و کيفي به گونه اي تنظيم گردند که تحت شرايط نامطمئن تصميمات اثر بخش اتخاذ شود. فرايند مديريت استراتژيک شامل سه مرحله کلي است؛ (ديويد،1997:5) که شکل 4-2 اين مراحل به شرح زير مي باشند:
تدوين استراتژي 1
اجراي استراتژي 2
ارزيابي و بازنگري استراتژي2
شکل2-2
3-2مرور ادبيات مرتبط با مفهوم هوشين کانري و بکارگيري آن در سازمان
3-2-هوشن کانري-1
واژه هوشين از ترکيب دو کلمه ژاپني تشکيل شده است، کلمه “هو” به معناي جهت و “شين” به معناي عقربه يا قطب نما ميباشد. بنابراين کلمه هوشين ميتواند به معناي”عقربه جهت نما” ترجمه شود. کلمه “کانري” نيز از ترکيب دو کلمه “کان” به معناي کنترل يا کاناليزه کردن و “ري” به معناي علت يا منطق تشکيل شده است. با در نظر گرفتن اين دو واژه در کنار يکديگر واژه هوشين کانري به معناي مديريت و کنترل جهت تمرکز سازمان و يا به عبارت ديگر قطب نماي سازمان است.(زهير و اريسکين21،2004: 2)
هوشين کانري براي اداره هر تغيير، فرايند برنامه ريزي، اجرا و بررسي گام به گام و مرحله اي را مطرح ميکند. (آکائويوجي، 1377: 2)
عبارت ژاپني هوشين کانري، با روشهاي مختلف به زبان انگليسي ترجمه و سعي شده است تا معناي واقعي آن ارائه شود. معمول ترين ترجمه ها عبارتند از: 1- مديريت بوسيله سياست، 2- برنامه ريزي هوشين، 3- جاري سازي سياست. (عليرضا قاسمي جاويد، 1383: 93)
رايج ترين عبارت مورد استفاده و جايگزين براي هوشين کانري در غرب، جاري سازي سياست است. هدف هوشين کانري جاري سازي سياست، فراهم کردن امکان گريزي از وضع موجود و ايجاد يک بهبود عمده در عملکرد به وسيله تجزيه و تحليل مشکلات جاري در پاسخ به وضعيت محيطي است. هوشين کانري يا جاري سازي سياست، سياستها و اهداف مديريت عالي را به سلسله مراتب مديريتي پايين تر جاري ميسازد. درهرسطح، سياست به سياستها، اهداف و اقدامات براي سطح پايين تر بعدي ترجمه ميشود. بوسيله جاري سازي سياست، چشم انداز مديريت عالي به يک مجموعه از سياستها و اقدامات منسجم، سازگار، قابل فهم و دست يافتني که ميتوانند در تمام سطوح و عمليات شرکت به کار گرفته شوند، ترجمه ميشود. زماني که اين اقدامات و سياستها به کار گرفته ميشوند، چشم انداز محقق شده و بهبود مستمر و عمده در عملکرد به وقوع مي پيوندد. در ابتداي فرايند جاري سازي سياست، مديريت عالي چشم انداز جامع و سراسري، اهداف و سياستهاي سطوح عالي ساليانه براي شرکت را تعيين ميکند. در هرسطح پايين تر، مديران و کارکنان در تعريف استراتژي و برنامه دقيق اقداماتي که آنها براي دست يافتن به اهداف کمي خود بر اساس چشم انداز جامع مديريت عالي، استفاده خواهند کرد، مشارکت کرده و همچنين شاخصهاي اندازه گيري را که دستيابي موفقيت آميز به اهداف کمي را نشان ميدهد، تعريف ميکنند. سپس به نوبه خود اهداف کمي را به سطح پايين تر بعدي منتقل ميکنند. همچنين هر سطح پايين مديريت عالي نيز با سطح بالاتر به منظور اطمينان از اينکه استراتژي پيشنهاد شده آن سطح به نيازها پاسخ ميدهد، درگير است. جاري سازي سياست اطمينان ميدهد که هر شخصي در شرکت از چشم انداز جامع، اهداف کمي و روشهاي تحقق آنها آگاه شده است. (عليرضا قاسمي جاويد، 1383: 93)
در شرکتهايي که از هوشين کانري براي نظام برنامه ريزي خود استفاده ميکنند، هر کسي از چشم انداز مديريت عالي آگاه است، بخشها بر عليه يکديگر عمل نمي کنند، پروژه ها به نتايج خوب و موفقيت آميز ختم و کسب و کار به عنوان مجموعه از فرايندهاي هماهنگ ديده ميشوند.(عليرضا قاسمي جاويد،1383 : 92)
هوشين کانري در دو سطح عمل ميکند: سطح اول بنا به گفته دکتر ژوزف ژوران ” مديريت پيشگام” يا “برنامه ريزان راهبرد” است و سطح دوم مديريت روزمره کارهاي جاري با امور اساسي مربوط به عمليات هوشين کانري کاربرد چهار مرحله دمينگ22، يعني برنامه، اجرا، کنترل و فعاليت در مديريت است.(يوجي آکائو ،1377: 2)
ابتدا بايد برنامه23 مرتبط با اهداف مورد نظر را مشخص کرد. سپس برنامه مربوطه را به اجرا24 گذاشته و بعد از بررسي اين گامها در مقايسه با آنچه بايد باشد25، نتايج را در تصميم گيريهاي آتي لحاظ کرد.26(علي يونسيان، 1388: 60)
چرخه اي از مراحل کنترل چرخه دمينگ، بخش بديهي سيستمهاي برنامه ريزي مديريت است. ابزاريست که بوسيله آن طرح هدف و روشها، انجام و اجراي طرحها، بررسي نتايج، و تعميم نتايج در طرح سال آينده موسسه امکانپذير ميشود. خط مشي گذاري از چرخه دمينگ، براي شناسايي اقلام و اجزاي بحراني در مسير اجراي خط مشي و بهبود استفاده ميکند. (آکائو يوجي، 1377: 87)

مراحل زير اجرا ميشود:
1- هدفها و روشها را تنظيم کنيد. (طرح)
2- روشها را بکار ببنديد و مسائل حاد را حل کنيد. (اجرا)
3- عملکرد را ارزيابي کنيد و نتايج بدست آمده (پيشرفت) را با هدفها مقابله کنيد. (کنترل)
4- نتايج را در کنترلهاي روزانه استاندارد و تثبيت کنيد يا آنها را به طرحهاي بهبود مستمر انتقال دهيد. (اقلام) (آکائو يوجي، 1377: 87)
بر اساس فرض و اعتقاد هوشين، افرادي که به نحوي در اجراي يک طرح مسئوليتي دارند، بايد بر مرحله طرح ريزي آن نيز نظارت داشته باشند. طبق اين نظريه، هر طرحي که بر مبناي مشورت و تبادل نظر گروهي تهيه شود، بهتر و قويتر خواهد بود. (آکائو يوجي ،1377: 3)
سيستم مديريت هوشين ، يک سيستم براي مديريت فرآيندهاي سازماني در راستاي تحقق اهداف کلان شرکت (که پايداري آن از طريق بهبود مستمر سازماني حاصل ميشود) و پيوند آنها با يکديگر براي بهبود عملکرد، از طريق تدارک مطلوب و بهينه سازي منابع(نيروي انساني، مواد و کالا، پول) از لحاظ کيفيت، مقدار، هزينه و زمان است. اين سيستم بر اهداف و برنامه هاي يکپارچه منبعث از خط مشي ها و استراتژي سازمان در قالب بلند مدت (3-10 سال)، ميان مدت(3-5 سال) و سالانه مبتني است.(آکائو يوجي،1377)
هوشين کانري يک چارچوب سازماني براي مديريت استراتزيک است که چهار فعاليت اصلي را در بر ميگيرد ( ويچر و باتر ورث27، 1999):
1- ايجاد تمرکز بر جهت گيري کلان شرکت از طريق تعيين اولويت هاي استراتژيک سالانه
2- همسوسازي اولويت هاي استراتژيک با طرح ها و برنامه هاي بخشي
3- يکپارچه سازي اولويت هاي استراتژيک با مديريت روزمره
4- فراهم کردن امکان بازنگري ساختاريافته از پيشرفت اولويت هاي استراتژيک
سير عمومي فرآيند هوشين کانري از مديريت ارشد به مديريت مياني و از آن به گروههاي اجرايي و عملياتي مي رسد. پيکانهاي دو طرفه، مذاکرات و ارتباطهاي مشترک بين اين گروه را براي رسيدن به توافق بر ضوابط و کنترلها نشان ميدهد. مديريت ارشد مسئوليت تعيين علت وجودي شرکت، يعني هدفهاي اصلي يا رسالت و آينده آن است. مديريت مياني درباره تعيين هدفهاي جاري که براي دستيابي به هدفهاي کلان لازم است، با مديريت ارشد مذاکره کرده و به اين ترتيب استراتژيهاي لازم را به منظور دستيابي به اهداف کلان و چگونگي مديريت منابع براي اجراي طرحها را تعيين ميکنند. سپس مديريت مياني درباره مقررات و ضوابط فني و تعيين شاخصهاي لازم براي اجراي موفق استراتژيها با گروههاي اجرايي مذاکرات لازم را انجام ميدهند. به اين ترتيب گروه اجرايي توانايي تعيين برنامه زمان بندي شده عمليات را به دست مي آورد. بعد از اين مديريت ارشد با فرايند بازنگري بر چگونگي پيشرفت کاري گروههاي اجرايي و موفقيت سيستم برنامه ريزي آنها نظارت لازم را اعمال ميکند. (يوجي آکائو،1377: 6)
به طور کلي مراحل استقرار و اجراي مدل هوشين کانري، شامل ده مرحله زير ميباشد: ( آکائو يوجي،1377: 36)
مرحله 1 – تعيين شعار اصلي، خط مشي هاي کيفي اجرايي و طرحهاي توسعه
مرحله 2- تعيين استراتژيهاي بلند مدت و ميان مدت مديريت
مرحله 3- جمع آوري و تحليل اطلاعات
مرحله 4- طرح ريزي هدفها و روشها
مرحله 5- تعيين ضوابط کنترلي و تهيه فهرست موارد کنترل
مرحل6- استقرار خط مشي ها
مرحله 7- استقرار ضوابط کنترل
مرحله 8- اجزاي خط مشي هاي تعيين شده (عمليات اجرايي)
مرحله 9- کنترل نتايج اجرا
مرحله 10- تهيه گزارش وضعيت اجرايي هوشين کانري در شرکت
هنگاميکه خط مشي هاي استراتژيک در سراسر سازمان اجرا شوند، زير مجموعه اي از خط مشي ها در سطوح پايين اهداف تعريف ميشود که با خط مشي هاي سطح کلان شرکت همسو هستند. اصول زير بنايي هوشين کانري اين است که همه افراد بايد در پيشبرد اهداف درگير شوند. چنانچه همه افراد مشارکت کنند، آنگاه مجموعه سازمان يا شرکت جهش معني داري در پيشبرد اهداف خواهد داشت(کوکران28،1999). اجزاي اصلي مديريت هوشين کانري را ميتوان در شکل 4-2- مشاهده کرد.

شکل 3-2 اجزاي اصلي مديريت هوشين کانري
منبع: شيبا29، 1995
پس از طرح ريزي هوشين در سطح کلان سازمان، هوشين به صورت سلسله مراتبي، همسو و هم راستا با هوشين سطح کلان به اهداف کوچک تر و روشهاي خاص تر شکسته ميشوند، اما شکل و قالب هوشين در سطح کلان در تمامي سطوح حفظ ميشود. پس از طرح هوشين هاي کوچکتر، برنامه، کنترل، بررسي و تدوين شده و طرح به اجرا در مي آيد. داده هاي مربوط به روشهاي اجرايي و دستيابي به اهداف اصلي و فرعي در حلقه دمينگ30 جمع آوري و تحليل مي شوند تا مشخص شود براي سال آينده چه موضوعي نياز به بهبود دارد. اين اطلاعات در برنامه ريزي سال بعد مورد استفاده قرار ميگيرد. علاوه برآن مديريت ارشد شرکت به صورت سالانه برنامه ريزي سال بعد را انجام ميدهد، به صورت سالانه برنامه آسيب شناسي يا عارضه يابي را به اجرا در مي آورد و بر اساس آن راهنمايي هايي درباره اثربخشي روشها و اهداف مشخص شده در هوشين، تغييرات محيطي ايجاد شده و برنامه دراز مدت و ميان مدت شرکت را ارائه ميکند.) فرزاد عزيزي، 1390: 77)
ويژگيها و خصوصيات هوشين کانري
• مبتني بر کنترل روزانه
• توجه به نياز مشتريان (اهداف ميان بخشي مبتني بر درک دقيق نياز مشتريان به عنوان راههاي کسب موفقيت، حمايت و جلب رضايت مشتري)
• تحليل کامل برنامه دوره قبل
• جاري سازي استراتژيها همراه با اهداف کمي (شناخت راهها و روشها براي اجراي اقدامات)
• برنامه ريزي از بالا به پايين و از پايين به بالا و دريافت بازخورد (پرتاب توپ بين لايه هاي مختلف سازمان و دريافت بازخورد)
• تمرکز بر فرايندها علاوه بر نتايج خروجي و تاکيد بر بهبود فرايندهاي ميان بخشي
• ساز و کار مرور و پايش منظم عملکرد و فرايند و تمرکز بر اقدامات اصلاحي (ارزيابي بازخورد و تحليل ريشه هاي علل مشکلات)
• سيستماتيک بودن (ارائه يک چارچوب تکامل يافته براي تمرکز بر حوزه هاي بهبود جهشي)
• استفاده از هفت ابزار جديد مديريتي براي تسريع چرخه ها در هوشين
• تمرکز استرتژيک سازمان روي يک يا تعداد اندکي از حوزه هاي بحراني ولي با اولويت بالا براي بهبود جهشي(تمرکز بر بهبود جهشي و نه مستمر)
• درگير کردن و ايجاد تعهد در تمام اعضاي سازمان به منظور هدايت فرايند و دستيابي به نتايج
• همسوسازي کل سازمان اعم از منابع و تلاشهاي کارکنان در جهت نيل به اهداف هوشين (استراتژي مهم براي ايجاد روحيه مشارکت همگاني)
• استراتژيک بودن (توجه به فاکتورهاي محيطي، تحليل و بررسي محيط، عکس العمل در برابر تغييرات يا تهديدهاي بيروني و توجه به برنامه آينده سازمان)
• تمرکز بر چشم انداز، ارزشها و ماموريت سازمان، به عنوان هدايت کننده اصلي استراتژيهاي برنامه
• تعيين اهداف کمي، نشانگرها و معيارهاي اندازه گيري براي اهداف و راهها
• تبديل برنامه هاي بلند مدت به اهداف سالانه (تاکيد بر برنامه يکساله)
• مبتني بر استمرارچرخه دمينگ (بهبود مداوم، پويا، قابل انعطاف و پايان ناپذير)
• افق فکري برنامه ريزي چند ساله
• مبتني بر تفکر مديريت کيفيت جامع31
حمايت مديريت عالي و مديران از فرايند برنامه ريزي و برنامه (عليرضا قاسمي جاويد،1383 : 97)
مزاياي هوشين کانري
مزاياي هوشين کانري به عنوان ابزاري براي تنظيم خط مشي استراتژيک در مقايسه با سيستمهاي برنامه ريزي متداول عبارتند از(تنانت و رابرت32،2001):
* يکپارچه نمودن اهداف استراتژيک با مديريت تاکتيکي روزانه
* کاربرد چرخه دمينگ (برنامه- اجرا- بررسي- اصلاح) به منظور مديريت فرايند کسب و کار
* برنامه ريزي موازي و متدولوژي اجرا
* رويکرد فراگير شرکت
* بهبود در ارتباطات
* افزايش اتفاق نشر و سازگاري براي هدف گذاري
* يکپارچگي مديريت ميان وظيفه اي

4-2 مرور ادبيات مرتبط با مفهوم کارت امتيازي متوازن
1-4-2کارت امتيازي متوازن
رابرت کاپلان از دانشکده بازرگاني هاروارد و ديويد نورتون از مشاوران مديريتي در اوائل دهه 90 ميلادي طرح تحقيقاتي را به منظور علل توفيق دوازده شرکت برتر آمريکائي و مطالعه روشهاي ارزيابي عملکرد در اين شرکتها آغاز کردند و در نتيجه اين تحقيقات کارت امتيازي متوازن را با هدف پر کردن شکاف بين اهداف تعيين شده توسط مديران عالي سازمان و عمليات کارکنان سازمان ارائه دادند. آنها کارت امتيازي متوازن را به عنوان متدولوژي براي ارزيابي عملکرد سازمانها معرفي کردند و در بررسي هاي خود به اين نتيجه رسيدند که مديران اجرايي در هنگام تصميم گيري بيشتر به شاخص هاي مالي متکي هستند و از اين نتايج استنتاج کردند که سطح وسيعتري از معيارهاي عملکرد براي تعيين عملکرد مالي و عملياتي يک سازمان مورد نياز است. (اسلامي کرم شاملو، 89: 5)
کارت امتيازي متوازن چارچوبي براي تشريح سازمان از چهار جنبه مختلف است که اين کار از طريق تعدادي شاخص صورت ميگيرد. کارت امتيازي متوازن براي مديران ابزار هدايت سازمان به منظور موفقيت در رقابت آينده را فراهم ميسازد. کارت امتيازي متوازن چيزي فراتر از يک نظام اندازه گيري عملکرد است؛ بلکه يک نظام مديريت راهبردي است که قادر است انرژي، توانمندي ها و دانش کارکنان و اشاعه آن در کل سطوح سازماني تا نيل به اهداف بلند مدت راهبردي را هدايت کند. هدف اصلي کارت امتيازي متوازن بکارگيري اهداف و چشم انداز سازمان در عمل است. اين مدل اهداف و راهبرد را به عنوان مرکز کنترل عمليات سازمان قرار ميدهد. اين کار از طريق ترجمه اهداف سازمان به شاخص هاي کليدي موفقيت در چهار منظر چارچوب کارت امتيازي متوازن انجام ميشود. (عبدالرضا بيگي نيا،1389: 3)
مدل کارت امتيازي متوازن، چهار منظر مرتبط را بر روي فعاليتها تعريف ميکند که براي اغلب سازمان و براي تمامي سطوح سازمان حياتي مي باشد: الف- سرمايه گذاري در قابليت هاي رشد و يادگيري، ب- بهبود ميزان اثربخشي فرايندهاي داخلي، پ-ارزش آفريني مشتري، ت- افزايش موفقيت مالي.( گرامي ،1389: 3 )
امروزه کارت امتيازي متوازن از يک ابزار ارزيابي عملکرد به يک ابزار مديريت استراتزيک توسعه يافته است.(گرامي، 1389: 1)
کارت امتيازي متوازن از طريق ترکيب چهار منظر رشد و يادگيري، فرايندهاي داخلي، مشتري و مالي، به مديران در درک نتايج علّي و معلول هاي سازمان کمک ميکند و چنين درکي به مديران کمک ميکند تا از تصورات سنتي مرتبط با مشکلات عملياتي رهايي يافته و نهايتاً سطح تصميم گيري و حل مساله را ارتقاء بخشند. (گرامي، 1389: 2)
کارت امتيازي متوازن، ابزار مديريت استراتژيک
چنانچه اشاره شد مفهوم کارت امتيازي متوازن در پاسخ به تمرکزي شديد بر روي شاخص هاي مالي براي برنامه ريزي و هدايت سازمانها بوجود آمد. اين مفهوم در ازاي شناخت اين موضوع که هيچ شاخصي به تنهايي نشان دهنده تمام پيچيدگي هاي عملکرد سازمان نيست رشد نمود. هدف اين مدل تهيه عوامل کليدي موفقيت کسب و کار براي مديران و ايجاد هم رديفي بين عملکرد و استراتژي کلي سازمان مي باشد. بنابراين سازمان هايي که از اين مدل استفاده ميکنند به جاي تکيه بر سنجه هاي مالي کوتاه مدت، بر چهار فرايند مديريت جديد(شکل1-4-2) تکيه دارندکه ارتباط اهداف را با فعاليتهاي سازمان ايجاد مينماند.(کاپلان و نورتون، 1996 :77)
شکل 4-2 فرايند مديريت در کارت امتيازي متوازن
درحقيقت مديريت استراتژيک در کارت امتيازي متوازن از چارچوب و اصول اساسي براي ترجمه ماموريت و استراتژي سازمان به مجموعه اي از سنجه هاي عملکردي و مشوق هاي هم رديف شده استراتژيک استفاده ميکند. ماموريت و استراتژي سازمان به هدف هاي استراتژيک ترجمه شده و حول چهار منظر ذکر شده مورد سنجش قرار ميگيرند. اين چارچوب بين اهداف بلند مدت و کوتاه مدت و سنجه هاي مالي و غير مالي و شاخص هاي عملکردي دروني و بيروني تعادل برقرار ميکند. علاوه



قیمت: تومان


پاسخ دهید